Niet alles wat kan, moet je beloven
Het kan goed komen. Maar ook zomaar niet.
Iedere keer als we aan een project beginnen, is één ding meestal al duidelijk: de afgesproken einddatum. Hoe we daar als team precies gaan komen, is op dat moment vaak nog minder duidelijk. Dat is op zichzelf niet vreemd. In het begin van een traject zijn er altijd onzekerheden.
Toch ontstaan er in die fase al snel verwachtingen. Dat het haalbaar is. Dat het wel goed komt. Dat we de planning gaan redden. Vaak zijn dat goedbedoelde uitspraken, bedoeld om richting en vertrouwen te geven. Maar zodra anderen hun planning gaan baseren op wat wij zeggen, worden het meer dan alleen woorden.
In de sport hoor je iets vergelijkbaars. Wanneer een seizoen nog niet verloren is, verschijnt al snel de rekensom: als we vanaf nu alles winnen, kunnen we nog kampioen worden. Rekenkundig klopt dat. Maar het roept ook een andere vraag op: als het tot nu toe niet gelukt is om alles te winnen, wat maakt dat het vanaf nu wel gaat gebeuren? Wat is erveranderd?
Als we vanaf nu alles winnen, kunnen we nog kampioen worden.
Daarbij wordt het verschil tussen wat mogelijk is en wat waarschijnlijk is vaak kleiner gemaakt dan het in werkelijkheid is.
Dat zie je niet alleen in sport, maar ook in projecten. Nog voordat een project begint, worden verwachtingen vaak al vastgelegd in bijvoorbeeld een offerte. Daarin staat wat er geleverd gaat worden, hoeveel tijd dat kost en wat het ongeveer zal kosten. In theorie is zo’n offerte een eerlijke inschatting van wat nodig is om het werk goed te doen. In de praktijk worden offertes echter vaak vooral op prijs beoordeeld. Wie het laagste bedrag noemt, heeft een grotere kans om de opdracht te krijgen.
De verleiding ontstaat dan om uit te gaan van het meest optimistische scenario. Als alles meezit, als er geen onverwachte problemen zijn en als alles in één keer goed gaat, dan zou het misschien inderdaad in die tijd en voor dat bedrag kunnen. Net als bij de rekensom in de sport klopt dat op papier. Maar in de praktijk is er bijna altijd iets dat anders loopt dan verwacht.
Ik heb ook meegemaakt dat verwachtingen blijven bestaan terwijl de werkelijkheid al veranderd is. In een project waarbij ik betrokken was, was afgesproken dat er op een bepaalde datum 110 services zouden worden opgeleverd. Dat was de afspraak waar iedereen zijn planning op baseerde. Twee weken voor de oplevering kwam het bericht: 110 gaan we niet redden. De logische vraag was: hoeveel dan wel? Het antwoord was: “geen één”.
Het probleem was niet dat het doel niet gehaald werd. Dat kan gebeuren. Het probleem was dat de werkelijkheid blijkbaar al langer bekend was, maar niet eerder gedeeld werd. In de tussentijd hadden anderen hun planning gebaseerd op iets wat al niet meer realistisch was. De reden daarvoor was niet zozeer optimisme, maar eerder politieke voorzichtigheid. Zolang er geen slecht nieuws werd gedeeld, konden verwachtingen blijven bestaan. Ik heb daar destijds discussie over gehad met een accountmanager. Mijn overtuiging was – en is nog steeds – dat openheid uiteindelijk altijd beter werkt dan het vasthouden aan een optimistisch verhaal dat al niet meer klopt.
Die overtuiging komt ook uit een eerdere ervaring. Ooit werkte ik bij een organisatie waar een eenvoudige gedachte centraal stond. Een fout maken was vervelend, maar niet het ergste wat kon gebeuren. Wat echt problematisch werd gevonden, was wanneer iemand probeerde een fout eerst zelf op te lossen zonder hulp te vragen. Niet omdat die persoon iets verkeerd wilde doen, maar omdat elke dag dat een probleem onzichtbaar blijft de kans verkleint dat de schade nog beperkt kan worden. Dat principe is me altijd bijgebleven. Niet omdat fouten vermeden moeten worden – die horen bij elk project – maar omdat transparantie vaak het verschil maakt tussen een probleem dat beheersbaar blijft en een probleem dat uiteindelijk niet meer op te lossen is.
Misschien is het ook een menselijke neiging om het risico dat het dichtstbij is als het grootste te zien. Het ongemak van vandaag – een lastig gesprek, een tegenvaller moeten melden – voelt vaak zwaarder dan de mogelijke gevolgen later. Terwijl in projecten het omgekeerde vaak waar is: hoe eerder een probleem gedeeld wordt, hoe groter de kans dat er samen nog een oplossing gevonden kan worden.
Als er iets niet goed gaat, is het daarom vaak het verstandigst om dat zo snel mogelijk te delen. Niet omdat anderen onderdeel zijn van het probleem, maar omdat ze juist onderdeel van de oplossing kunnen worden.
In veel projectteams zit een sterke drive om iets neer te zetten waar klanten echt mee verder kunnen. Dat is vaak precies wat een team goed maakt. De wil om te leveren, om problemen op te lossen, om afspraken na te komen. Maar juist omdat teams zo graag willen dat het lukt, kan de wens om te leveren soms groter worden dan de realistische verwachting dat het ook echt gaat lukken.
Juist wanneer de uitkomst voor een ander belangrijk is, hoort bij een afspraak niet alleen wat mogelijk is, maar ook wat er mis kan gaan en hoe waarschijnlijk verschillende uitkomsten zijn. Niet omdat ambitie verkeerd is, maar omdat anderen hun keuzes baseren op wat wij zeggen. Uiteindelijk draait het in projecten niet alleen om planningen of beloftes, maar om vertrouwen. Zodra anderen hun planning, hun budget of hun verwachtingen baseren op onze woorden, ontstaat er afhankelijkheid.
Als er iets niet goed gaat, is het daarom vaak het verstandigst om dat zo snel mogelijk te delen. Niet omdat anderen onderdeel zijn van het probleem, maar omdat ze juist onderdeel van de oplossing kunnen worden.
Het kan goed komen.
Maar ook zomaar niet.
